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Mettersi contro una grande azienda come la Boeing non succede tutti i giorni.
Alzi la mano destra.
Giura solennemente di dire la verità,
tutta la verità e nient'altro che la verità?
Lo giuro.
La Boeing combatterà fino alla fine.
Quindi, quello che stava dicendo alle persone di fare
era violare regole e regolamenti
per cui potevano essere ritenuti responsabili e accusati penalmente.
Potevamo mettere a rischio il pubblico.
L'intensità delle implicazioni di ciò di cui stava testimoniando
mi lasciò interdetto.
John è stato coraggioso a parlare.
Ma io pensavo che quella roba avrebbe potuto far ammazzare qualcuno.
John doveva continuare la sua deposizione
la mattina dopo.
Ma, alle 10:00, John non era ancora arrivato.
Così chiamai l'hotel
e chiesi di passarmi la sua stanza,
ma il telefono squillava a vuoto.
Chiesi se qualcuno potesse andare a controllare se stesse ancora dormendo.
Dissero: "No, non c'è".
Chiesi: "Il suo furgone è fuori?"
La direttrice tornò e disse
che era andata a controllare e l'aveva visto dal lato passeggero.
E a quel punto aveva chiamato il 911.
La Boeing ha dato al mondo un altro motivo per temere di volare.
Diversi nuovi Dreamliner hanno preso fuoco.
Uno dei motori del Boeing 777 ha ceduto minuti dopo il decollo.
Questa è la casa dei miei genitori dopo che il motore di un 777
è esploso in volo.
Centoventinove passeggeri sono stati evacuati.
Cinque sono feriti.
…50 feriti dopo che un aereo ha perso il controllo in volo.
Un passeggero è morto a causa di un'esplosione.
Sono cose molto pericolose che continuano a succedere.
Notizia dopo notizia, incidente dopo incidente,
ti chiedi come facciano i Boeing a volare ancora.
FREEFALL: LA RESA DEI CONTI PER BOEING
Sono uno che guarda sempre gli aerei quando li sente. E dico: "Ah".
Già.
Ho sempre amato l'aviazione.
Mio padre lavorava su un F-14,
quindi andavo sempre ai cancelli a guardare i decolli.
Crescendo a Seattle, ho sempre pensato che avrei lavorato alla Boeing.
Ero felice quando la Boeing mi assunse finiti gli studi.
Era un'azienda fantastica.
Se indossavi la maglia della Boeing,
la gente ti fermava per strada. Era un motivo di orgoglio.
Accensione.
Decollo.
Sono stato ingegnere aerospaziale per molto tempo,
ma volevo passare agli aerei.
E volevo lavorare col miglior costruttore di aerei al mondo.
In un secolo, Boeing ha trasformato i viaggi in tutto il mondo.
…la più grande azienda aerospaziale del mondo.
Ero orgoglioso di lavorare per la Boeing. E lo sono ancora.
Boeing mi ha cambiato la vita.
Eravamo poveri,
ma la mia situazione economica cambiò del tutto.
Lavorare alla Boeing
era un vero e proprio vanto.
Questa è la Boeing.
Qui costruiscono aerei
e l'idea di base è sempre la stessa:
rendere tutto un po' migliore di quanto sia necessario.
La Boeing era unica nel suo genere, perché, in caso di controversie,
il reparto qualità prendeva la decisione finale
se approvare o meno il lavoro.
- Siamo pronti? - Sì.
C'erano due o tre paia d'occhi su tutto quello che facevi
per assicurarsi che fosse accurato.
Non credo che funzionerà.
All'epoca, la qualità era il freno del sistema.
Se c'era un problema, fermavano la produzione.
La direzione ti sosteneva.
- Di' loro di aspettare. - Ok.
Poi, all'improvviso, l'intero ambiente cambiò.
Com'è stato arrivare come amministratore delegato?
Com'è stato il primo giorno? Cos'ha trovato alla Boeing?
L'approccio era partire dall'inizio,
perché la cultura andava discussa da zero.
Il declino della Boeing.
Molto è riconducibile all'assunzione del CEO Jim McNerney.
Sembrava il candidato perfetto.
Aveva ottenuto la laurea a Yale
e il Master in Business ad Harvard.
Jim McNerney sembrava l'incarnazione di un senatore americano.
Jim McNerney era un dirigente di lunga data della General Electric
e un pupillo di quello che forse è stato il CEO più influente del XX secolo,
un certo Jack Welch.
Come tanti altri, faccio parte del sogno americano.
Jack Welch è stato il primo CEO di una grande azienda americana
a concentrarsi sulla massimizzazione dei profitti.
Introdusse subito l'esternalizzazione,
la delocalizzazione e i licenziamenti di massa.
La cosa migliore che puoi fare a un dipendente
appena sai che è tra i peggiori,
è farglielo sapere.
Si sa che, ogni anno, Jack Welch alla GE
licenziava il 10% del personale con le prestazioni peggiori.
I dipendenti erano sempre in ansia per il loro lavoro.
Con tutte queste strategie, Jack Welch trasformò la GE
nell'azienda di maggior successo al mondo.
Una che quasi tutte le altre aziende negli Stati Uniti ammiravano.
E il consiglio della Boeing non faceva eccezione.
Sapevo di voler gestire qualcosa, ma non sapevo cosa.
Quando McNerney prese il comando,
la Boeing puntò sull'approccio di Welch dei profitti prima di ogni altra cosa.
Gli fu anche affidato il compito di sviluppare un nuovo aereo.
Il nuovo 787 non è ancora stato costruito,
ma la Boeing è così certa del suo comfort
da chiamarlo Dreamliner.
Progettare e costruire il 787
sarebbe costato circa 10 miliardi di dollari.
Ma il consiglio non voleva spendere tanto.
Avevo documenti interni che mostravano che il piano della Boeing
era di costruire l'aereo con cinque miliardi,
la metà del costo effettivo.
La Boeing era famosa per l'ingegneria
e la costruzione dei suoi aerei.
Il vero grande cambiamento avvenne col 787.
Scoprimmo che avrebbero subappaltato la costruzione
di parti importanti dell'aereo
per risparmiare.
La parte centrale fu costruita in Italia.
Le ali e le batterie in Giappone.
Le punte delle ali e la fusoliera posteriore
in Corea del Sud.
Riguardava quasi l'intero aereo.
Di certo avrebbe avuto un effetto diretto su sicurezza e qualità.
Non avevamo più il controllo immediato sulla sicurezza di quei pezzi.
Dovevamo accettare quello che ci veniva dato e montarlo.
IMPIANTO DI ASSEMBLAGGIO
I pezzi iniziarono ad arrivare da questi fornitori…
e il piano era che l'aereo sarebbe stato assemblato in tre giorni.
La prima volta che la Boeing unì le due sezioni della fusoliera,
mi mandarono una foto.
In mezzo c'era un enorme buco.
I PEZZI DEL 787 NON COMBACIANO
Ma alcune aziende non riuscivano a fare ciò per cui erano state ingaggiate.
Non riuscivano a produrre le parti che dovevano produrre.
Andò malissimo.
Troppe parti dell'aereo erano state prodotte altrove.
PROBLEMA STRUTTURALE NELLA GIUNZIONE TRA ALA E FUSOLIERA.
Niente combaciava.
E i ritardi si susseguivano.
DREAMLINER IN RITARDO
Così Boeing voleva costruire una seconda linea di assemblaggio
per aumentare la produzione.
La Boeing era nata a Seattle e non aveva mai costruito aerei altrove.
Era qui che la Boeing aveva la forza lavoro più qualificata
nella produzione di aerei al mondo.
Ma era in gran parte sindacalizzata.
E McNerney odiava i sindacati.
Costavano troppo alla Boeing.
E, nel 2009, disse:
"Costruiremo una seconda linea di 787 nella Carolina del Sud".
Sono sempre fiera di dire che qui non abbiamo i sindacati,
perché non ne abbiamo bisogno.
Ancora una volta, la dirigenza della Boeing
aveva preso decisioni non in nome della sicurezza,
ma per risparmiare sui costi, in nome dei profitti aziendali.
Cos'ha imparato dai suoi ingegneri
per ricostruire la vecchia Boeing con cui siamo cresciuti?
Beh, non torneremo alla vecchia Boeing.
Cinque, quattro, tre,
- …due, uno. - …due, uno.
Taglio!
Aprì l'impianto nella Carolina del Sud,
dove l'industria dell'aviazione non esisteva.
E quindi, ovviamente, non avevano operai esperti.
Mandavano continuamente esperti dalla zona di Seattle.
John Barnett era uno di loro.
Quando iniziai a lavorare alla Boeing,
un gruppo di noi iniziò a parlare e a chiedere: "Da dove vieni?"
Dissi loro che venivo dalla Louisiana.
Un mio amico disse:
"Sei solo un vecchio cane delle paludi della Louisiana".
Da allora, mi chiamavano "Swampy".
Sono stato responsabile della qualità a Seattle per 15 anni.
Ero uno dei primi responsabili
portati a Charleston per allestire il nuovo sito del Dreamliner.
Il mio compito era assicurarmi che l'aereo fosse costruito bene.
John era una persona seria, un uomo di valore esperto di aerei.
Facevamo lo stesso lavoro.
Eravamo amici.
Compravo chili di coda di alligatore da John, perché era della Louisiana.
Io sono del Sud,
e stare in Carolina del Sud mi avvicinò alla mia famiglia.
Dicevamo sempre che era un tipo chiassoso.
Sapevi quando arrivava perché si faceva sentire.
Il Cane delle Paludi.
Quando mi trasferii a Charleston e conobbi John Barnett,
capii che eravamo fatti della stessa pasta,
e che per noi la qualità non passava mai in secondo piano.
Io e John ci conoscemmo bene durante i nostri viaggi di reclutamento.
Intervistavamo oltre 100 persone a settimana.
Ci dissero che non volevano l'influenza del sindacato a Charleston.
E parte dell'accordo tra la Boeing e la Carolina del Sud
era che la maggior parte dei dipendenti sarebbe stata del posto.
Andavamo alle fiere del lavoro.
Assumevamo persone appena laureate.
Alla fine, se sapevano cos'era un cacciavite,
la Boeing li assumeva.
Cosa pensi di chi lavora qui?
Fanno schifo.
- Fanno schifo. - Non tutti.
Ma la maggior parte sì, cazzo.
Scaldano la sedia e basta, secondo me.
Non fanno altro.
Dissi ai miei superiori che queste persone non erano addestrate.
Non sapevano nulla di procedure, requisiti della FAA…
Li addestravano solo a timbrare la documentazione.
Ma ai miei superiori non importava della formazione.
Volevano solo il prodotto finito.
A Charleston c'era una forza lavoro che non sapeva costruire
una delle macchine più complicate al mondo.
Gli errori iniziarono ad accumularsi quasi subito.
Stavo camminando nel reparto di produzione
quando sentii un rumore molto forte.
Avvicinandomi, vidi un manager che usava una mazza da fabbro
per piantare un perno nel carrello di atterraggio.
Pensai che dovevo registrare quello che stava succedendo.
Presi quella videocamera e la mostrai a John Barnett.
Non si usa una mazza per assemblare un aereo.
Hanno picchiato un perno fusibile.
PERNO DANNEGGIATO
Negli anni '90,
avevamo avuto problemi con quei perni, perché cedevano.
Il jet israeliano EL AL si è schiantato domenica
dopo la caduta di due motori.
La Boeing, che ha costruito il jumbo jet,
esorta tutte le compagnie aeree
a ispezionare i perni che fissano i motori alle ali dei 747.
C'erano così tante possibilità di fratture.
John disse: "Devi mostrarlo al vertice aziendale".
Mi aspettavo che avrebbero rimproverato quel manager e sistemato le cose.
Invece, mi dissero di cancellare il video.
Mi mandarono fuori sede per impedirmi
di indagare su cosa stesse succedendo.
Sembrava un modo per dirci
che la produzione sarebbe andata avanti che noi lo volessimo o no.
Bisogna migliorare e puntare più in alto.
Non si tratta di rilassarsi in una vasca
e fare conversazione.
C'è un elemento di spinta, leadership e tensione
che passa dal capo.
Jim McNerney era concentrato
sul rispettare i tempi al costo più basso possibile.
E quindi non tollerava alcun ritardo nella produzione.
Spingono tutti a rispettare quelle cazzo di scadenze,
a prescindere dalla qualità.
Se l'aereo non fosse stato finito il prima possibile,
i bonus dei manager ne avrebbero risentito.
All'epoca, stavo ispezionando un aereo.
Vidi un foro nella giunzione della fusoliera posteriore,
e il fissaggio non era della misura corretta.
Ero preoccupato per ciò che avevo visto.
Altri aerei sono precipitati per difetti simili.
Ne parlai col mio responsabile e mi disse di farmi gli affari miei.
Chiunque avesse fermato il processo
per correggere un difetto sarebbe stato rimproverato.
E sarebbe finito nei guai.
È un piacere darvi il benvenuto alla cerimonia di certificazione
per il Boeing 787 Dreamliner.
Dopo il Dreamliner, la Boeing era in difficoltà finanziarie.
E non voleva investire in un altro progetto nuovo,
perché avrebbe necessitato un sacco di soldi.
Boeing si trova a fronteggiare un rivale straniero con grandi ambizioni.
L'Airbus ha il via libera.
L'A320neo può essere prodotto.
L'Airbus annunciò l'arrivo di nuovi motori a basso consumo
sul suo jet più popolare, che consumavano il 20% di carburante in meno.
I clienti hanno ordinato oltre 4300 aerei.
Airbus sta stracciando la Boeing.
Jim McNerney andò fuori di testa.
Dovevano sviluppare un nuovo aereo.
La Boeing stava pensando a un sostituto del 737,
ma ci sarebbero voluti anni.
Jim McNerney prese una decisione molto affrettata.
McNerney decise di fare una cosa semplice
e montare nuovi motori a basso consumo sul 737 esistente.
E così nacque il 737 MAX.
Appena lo annunciarono,
le vendite furono subito altissime.
…un ordine enorme della Southwest Airlines.
Lion Air Group ha acquistato 50 Boeing 737 MAX…
Abbiamo ordini a non finire.
Un grande sollievo per Boeing.
Maggiori profitti per gli azionisti.
- Jim McNerney. - Grazie.
E molti soldi per il CEO.
Nel 2015, quando Jim McNerney si dimise,
aveva guadagnato centinaia di milioni di dollari
e si portò a casa decine di milioni di pensione.
Di sicuro pensava di aver fatto un buon lavoro:
"Guardate le azioni".
PREZZO DELLE AZIONI DELLA BOEING
COME DIVENTARE UN GRANDE
E, poiché il taglio dei costi sembrava efficace,
sarebbe continuato anche dopo le sue dimissioni.
Quando McNerney si dimise,
il consiglio nominò il suo successore designato,
un certo Dennis Muilenburg.
Prima di prendere il comando, Muilenburg seguì McNerney per 18 mesi.
In quel periodo, McNerney gli spiegò tutto ciò che aveva fatto
per avere così tanto successo finanziario e gli disse: "Continua così".
E così fece.
Le azioni Boeing continuano a salire.
È sorpreso? Di vedere il prezzo delle azioni salire così?
Non direi. Avevamo promesso un aumento della produzione.
E lo stiamo facendo.
- Il che merita un multiplo più alto… - È quello che penso.
Parleremo molto di…
Quando arrivò Muilenburg, pensai: "Non cambierà nulla".
Invece le cose peggiorarono.
CAROLINA DEL SUD
Un giorno, mi chiamarono per il Dreamliner.
Trovammo delle schegge di metallo
su tutti i cavi elettrici sotto il pavimento.
Mentre installavano i pavimenti,
i fili si staccavano dai fissaggi.
Col tempo, questo truciolo di metallo vibrerà lì dentro
e manderà in corto i fili.
Si sa che basta un piccolo cortocircuito per far precipitare un aereo.
Swiss Air 111. Fumo nella cabina di pilotaggio.
2 SETTEMBRE 1998
Richiediamo ritorno immediato.
Il volo Swiss Air 111 aveva un filo scoperto nel sistema video,
che causò un incendio e lo fece precipitare. Nessun superstite.
Siamo a 1800 metri sopra i rottami dell'aereo.
Il volo TWA 800 aveva un cavo sfilacciato nei serbatoi, ed esplose in volo.
Su un 787 Dreamliner ci sono circa 20.000 di questi fissaggi.
Potenzialmente, ci sono 60.000 schegge
che volano su quei fili.
Così ne parlai al mio capo.
Lui disse: "Pulirlo costerebbe troppo e richiederebbe troppo tempo".
Quanto costerà e quanto tempo ci vorrà
se uno di questi aerei precipita con 350 persone a bordo?
Dissi: "Non firmerò per attestare che questo aereo è sicuro e idoneo".
Ma loro non volevano saperne.
Dopo, iniziarono a spostarmi ogni quattro o sei mesi,
per farmi un dispetto.
E, ogni volta che cambiavo area, trovavo un qualche problema serio.
Volevo chiedere la tua opinione.
I miei suoceri devono salire su uno di questi. Saranno al sicuro?
IMPIANTO DI PRODUZIONE
Sono solo i tuoi suoceri.
Tu ci saliresti?
No.
Ho una vacanza gratis.
- Quando? - Ma devo volare su un 787.
- Merda. - Che c'è?
No, non partiamo su un 787.
Sai che cosa sta succedendo?
Che succede?
Cosa non succede.
Non volerei mai su uno di questi cosi.
Perché vedo la pessima qualità del processo di produzione.
Charleston è il primo stabilimento
in cui buona parte dei dipendenti che lavora sugli aerei non ci vola.
Se i tuoi dipendenti non hanno abbastanza fiducia
per volare sul tuo prodotto, perché lo vendi al pubblico?
Pensavamo che l'impianto di Charleston
avesse una cultura completamente diversa da Seattle.
Ma, nel 2015, scattò l'allarme
quando scoprii che alcune assi del carrello di atterraggio
che avevamo scartato,
verniciate di rosso con la scritta "scarto",
erano state riutilizzate nella linea di produzione.
Queste parti erano praticamente marce.
E, appena iniziai a indagare, scoprii che i pezzi scartati
venivano rimessi sugli aerei da moltissimi anni.
RESPONSABILE DELLA QUALITÀ
BASTA! NON È UN'ATTIVITÀ AUTORIZZATA
PARTI ROTTE
Non sapremo mai quante
di queste parti sono finite sugli aerei.
La Boeing ha consegnato oltre 1200 Dreamliner.
La flotta opera in più di 85 Paesi,
con un miliardo di passeggeri.
Così avviammo un'indagine aziendale.
SCARTI REINSERITI NELLA PRODUZIONE
Nessun dirigente fu licenziato, arrestato o sospeso.
Era come se fosse tutto normale.
Non so cosa significhi per le migliaia di aerei in volo.
A questo punto, è un'incognita.
La nuova Boeing, come tratta le persone e i responsabili della qualità,
sta rovinando l'intera azienda.
E questo mi spaventa.
Mi terrorizza.
John tornava a casa preoccupato.
Diceva: "Non posso credere che non capiscano".
Più tardi ho visto che la cosa iniziava a pesargli.
Ho pensato seriamente di andare alle Risorse Umane,
ma alla Boeing, se ci vai, diventi un bersaglio.
Sapevo, per esperienza e per altri incidenti,
che la Boeing ti avrebbe licenziato all'istante.
Ti avrebbero confiscato computer e cellulare,
e confiscato i documenti.
Quindi diventi un ex dipendente
che viene messo nella lista nera di un intero settore.
Avevo paura di quello che avrebbero fatto.
Ma mettevano in pericolo i passeggeri.
Era inaccettabile.
Così decisi di combatterli.
Andai alle Risorse Umane e dissi che stavano violando le procedure.
Risposero: "Sì, hai ragione".
Ma non fecero nulla per rimediare. Così feci una segnalazione etica.
Niente.
Scrissi una lettera al vicepresidente della Corporate Ethics di Washington.
I dirigenti non fecero nulla. Contattai l'agenzia per la sicurezza.
Andai alla FAA, l'ente di vigilanza e controllo delle norme,
per risolvere questi problemi.
Possibile che non importasse a nessuno?
O ci vorrà un incidente aereo prima che qualcuno dica:
"Forse avremmo dovuto ascoltarlo"?
10 MARZO 2019
Ricordo che mi svegliai quella domenica mattina.
Avevo i due bambini accanto a me. Pensai che sarebbe stato bello
mandargli una loro foto. Così feci un selfie dei due bambini
che dicevano: "Buongiorno, papà". E un sacco di emoji.
BUONGIORNO, PAPÀ
NON CONSEGNATO
Notai che il messaggio non era stato consegnato, il che mi sembrava insolito.
Pensai che ad Addis Abeba il segnale fosse debole.
Mick viaggiava molto perché lavorava con le Nazioni Unite.
Aveva sempre avuto il desiderio di aiutare gli altri.
Qualche ora dopo, presi il telefono.
E non c'era ancora nessuna risposta.
Ma c'erano tante chiamate perse di un mio amico.
Lo chiamai e lui mi disse:
"Naoise, hai visto il telegiornale? C'è stato un incidente.
Credo che Mick fosse su quell'aereo".
E io dissi di no.
"No."
Un volo della Ethiopian Airlines si è schiantato poco dopo il decollo,
uccidendo tutti i 157 passeggeri e membri dell'equipaggio a bordo.
Era come se il tempo si fosse fermato.
Le persone non scompaiono così.
Un attimo prima ci sono, quello dopo non più.
Ma fu quello che accadde.
Se n'era andato.
Essendo un'ingegnera, è lì che il mio cervello si attivò.
Così iniziai a fare ricerche.
La Boeing deve rispondere a domande sulla sicurezza,
perché è il secondo incidente in soli cinque mesi.
Il volo Lion Air si è schiantato al largo dell'Indonesia
con quasi 200 persone a bordo.
Scoprii che non era il primo incidente del MAX.
Aerei nuovi di zecca che cadono dal cielo…
due volte?
Com'era possibile?
Volevo delle risposte.
Una direttiva di emergenza ha bloccato tutti i Boeing MAX 8 e 9.
La FAA ha bloccato gli aerei fino alla conferma della loro sicurezza.
L'attenzione si è concentrata su un nuovo sistema chiamato MCAS.
Il potente software MCAS può prendere il controllo dell'aereo.
…lasciando i piloti impotenti.
La Boeing ha nascosto informazioni cruciali alla FAA,
ai suoi clienti e ai piloti del 737 MAX.
Secondo la FAA, altri 15 aerei MAX si schianteranno nei decenni a venire.
La Boeing e il suo CEO sapevano che il sistema difettoso era un rischio.
Ma dissero al pubblico che il MAX era sicuro come qualsiasi aereo
mai volato nei cieli.
Più scoprivo, più mi rendevo conto
che era tutto sbagliato
e che dovevamo lottare per fare giustizia.
NON FECERO NIENTE
CONDOTTA CRIMINALE
I miei figli sanno che il loro papà è salito su un aereo
costruito da persone cattive.
Mio figlio mi ha chiesto: "Prenderemo i cattivi?"
E io ho detto: "Non lo so.
Staremo a vedere".
Dopo gli incidenti del 737 MAX,
tutti nella nostra fabbrica erano sotto shock.
Prendiamo il nostro lavoro sul serio,
soprattutto riguardo la qualità, per garantire un buon prodotto.
E io ero davvero a pezzi.
Posso avere un attimo?
Scusate.
È stata una nuvola nera per tutti noi, emotivamente.
Perché lo facciamo? Perché lavoriamo in questo settore?
E perché ci affrettiamo?
Ti colpisce.
Ogni giorno che lavoriamo, ci preoccupiamo per i passeggeri.
Eravamo sconvolti per le famiglie,
soprattutto vedendole con le foto dei loro cari.
È dura per chiunque,
ma per un dipendente Boeing è stato difficile da vedere.
Mia figlia era un'operatrice umanitaria. Voleva dedicare la sua vita agli altri.
Era il suo primo giorno di lavoro.
Perché ci siamo svegliati sentendoci dire per telefono
che l'aereo dei nostri due figli era precipitato?
Nostra figlia Samya stava andando in Africa orientale
per iniziare la sua carriera nella sanità pubblica.
La cosa che mi ha fatto più arrabbiare è stato leggere
che gli avvocati della Boeing dicevano che le famiglie non meritavano
un risarcimento per il dolore e la sofferenza dei loro cari.
Dissero che era successo così in fretta che le vittime non se ne erano rese conto.
Penso spesso ai loro ultimi sei minuti.
Mia moglie e mia suocera sapevano che sarebbero morte.
Hanno dovuto confortare i bambini in quegli ultimi istanti,
sapendo che erano gli ultimi.
Vorrei essere stato lì con loro.
Non riesco a smettere di pensare
che la carne della mia famiglia è in Etiopia,
mischiata al terreno, al carburante e ai pezzi di quell'aereo.
DENNIS MUILENBURG NON SI DIMETTE DOPO DUE INCIDENTI MORTALI
Nei mesi successivi al secondo incidente,
Muilenburg era sotto pressione.
E finalmente, nel dicembre 2019, Muilenburg venne licenziato.
BOEING LICENZIA CEO DENNIS MUILENBURG
Anche se era stato CEO durante due devastanti incidenti,
che avevano ucciso centinaia di persone, aveva guadagnato circa 120 milioni
e lasciò l'azienda con una liquidazione di circa 60 milioni.
Fu subito sostituito
dal presidente del consiglio, Dave Calhoun.
Calhoun era un dirigente esperto.
Era nel consiglio di amministrazione da dieci anni.
La Boeing entra in una nuova era. Oggi David Calhoun diventa CEO.
Allo stesso tempo, c'erano molte indagini in corso.
La Camera era molto aggressiva.
Non dovrebbero servire tragedie
per cambiare le regole che devono essere cambiate.
Non dovremmo essere qui oggi.
E il Dipartimento di Giustizia perseguiva un possibile caso penale.
Nessuno sapeva quali conseguenze legali ci sarebbero state.
7 GENNAIO 2021
Erano passati due anni dall'inizio delle indagini.
Ero a casa di mia suocera e stavamo parlando di Mick.
- Il telegiornale era in sottofondo. - Notizie sulla Boeing.
All'improvviso, parlano di Boeing e tu ti fermi ad ascoltare.
Ha stipulato un accordo di sospensione dell'azione penale
riguardo il 737 MAX.
E io ho pensato: "Che diavolo è?"
Cos'è un accordo di sospensione dell'azione penale?
L'accusa verrà archiviata dopo tre anni
se la Boeing rispetterà tutte le clausole dell'accordo.
Questo pone fine all'indagine penale, se vogliamo,
del Dipartimento di Giustizia sulle azioni della Boeing.
E io pensai: "Non è possibile. 346 vite spezzate.
Aerei nuovi di zecca che cadono dal cielo.
Hanno sbagliato qualcosa. Non può essere vero".
Finisce anche ogni minaccia per i dirigenti della Boeing?
A quanto pare.
Pagheranno una multa. Diremo che sono in libertà vigilata.
Se dopo tre anni si saranno comportati bene,
avranno la fedina pulita. Come se non fosse mai successo.
Il CEO doveva essere processato.
Invece hanno scritto che i dirigenti non sapevano nulla di ciò che succedeva.
Ci sono un paio di condizioni che la Boeing deve soddisfare.
È incredibile
che qualcuno possa farla franca dopo aver ucciso 346 persone.
Questo… fa male.
Eravamo contrari al patteggiamento.
Non è giustizia per queste famiglie.
Non era abbastanza severo per la Boeing.
Era solo una formalità.
BOEING PATTEGGIA
È un niente per la Boeing.
Se qualcuno rischiasse il carcere, loro fermerebbero quelle pratiche.
Molte agenzie governative pensano: "Se arrestiamo uno di loro,
l'intera azienda, il castello di carte, crollerà".
No, se li porti via in manette, la gente comincerà a pensarci due volte.
Finché non li riterrai responsabili, non cambieranno.
Sentivo che dovevo fare qualcosa.
E c'erano diverse famiglie pronte a lottare.
- Ciao. - Ciao.
L'unico modo per perseguire i dirigenti
era dimostrare che la Boeing aveva violato i termini
durante il periodo di prova.
Che non avevano migliorato i loro standard di sicurezza.
E avevamo tre anni per riuscirci.
GENNAIO 2021 - L'ACCORDO DI SOSPENSIONE PENALE SCADE TRA 3 ANNI
Le nostre famiglie si incontrano online ogni mese.
Teniamo traccia delle falle della Boeing nella sicurezza.
Sono sempre di più.
In America c'è una procedura di segnalazione.
Quando c'è un problema su un aereo,
viene registrato nel sistema ed è visibile al pubblico.
Ieri un MAX ha dichiarato un'emergenza a Roma
e un altro ha dichiarato un'emergenza in India.
Cercavamo degli schemi,
e vedevamo tanti problemi con gli aerei nuovi.
Problemi elettrici, di pressurizzazione,
52 motori del trim dello stabilizzatore difettosi…
Sistemi di sicurezza critici.
Aveva problemi con una paratia posteriore.
Problemi elettrici nel pannello principale.
Una pala della ventola del motore destro era rotta.
C'è stata una forte esplosione.
Un buco si è aperto in aria sul soffitto di un aereo della Southwest…
Secondo la FAA, se lasciamo il sistema antighiaccio del motore
acceso per cinque minuti o più in aria,
il motore potrebbe staccarsi.
Volavo con un post-it
per ricordarmi di spegnere l'antighiaccio.
Non avevo altri avvisi.
DICHIARARE EMERGENZA
SCIVOLI DI EMERGENZA ATTIVATI
E ci rendemmo conto che non era solo un problema di software.
C'erano enormi problemi di fabbricazione.
Dovevamo scoprire cosa stava succedendo nelle fabbriche Boeing.
John Barnett voleva solo
che venisse costruito un prodotto di qualità.
Ma sembrava che ricevesse ostruzionismo anziché supporto.
John aveva notato così tanti problemi ed emergenze
all'interno dell'azienda che decisero di spostarlo in una posizione
dove non avrebbe potuto influire sul sistema.
Vedere cosa ha passato John…
è stato sconvolgente.
BARNETT È STATO VITTIMA DI RITORSIONI
DISSERO CHE LO METTEVANO "IN PANCHINA"
VESSATO, DENIGRATO, UMILIATO
Vari manager mi rimproveravano.
Nella mia valutazione delle prestazioni, ero stato retrocesso
e il mio stipendio fu ridotto
per aver segnalato i problemi di qualità.
Mi dissero chiaramente che non volevano documentazione,
per poter negare ogni responsabilità.
Le loro parole esatte.
Poi ricevetti un richiamo disciplinare.
In pratica, stavo per essere licenziato.
Lo stress, l'umiliazione e l'ostilità nei miei confronti
mi hanno logorato.
Dopo 30 anni in un settore
in cui sei considerato un punto di riferimento,
il giorno dopo sei la feccia dell'organizzazione.
Come lo accetti?
Così decisi di andare in pensione.
Ma, dopo che me ne andai, sapevo che i problemi persistevano.
È un peso che mi porto dentro.
Forse sarei dovuto andare dal presidente della Boeing
e non solo dal vice.
Non puoi fare a meno di pensare a queste cose.
Cosa avrei potuto fare?
E mi dissi: "Cosa faccio ora?"
E avevo due scelte: stare zitto e buono
o andare oltre Boeing.
Parliamo di aerei, di vite umane, di passeggeri.
Non potevo restare a guardare.
E non me ne sarei stato zitto.
John Barnett dice di aver lavorato 32 anni alla Boeing
e che vuoterà il sacco sull'azienda.
L'unica cosa che conta è rispettare i tempi e sbrigarsi.
Siamo in ritardo. Finiamo gli aerei.
So cosa c'è sotto la superficie ed è spaventoso.
GLI INFORMATORI ALLA BOEING
Credo sia di fondamentale importanza che le attività in corso alla Boeing
siano rese note alle persone la cui vita potrebbe essere a rischio.
Insomma, guardate il 737 MAX.
Quelle vite e quelle famiglie…
Per questo racconto la mia storia. Qualcuno deve intervenire.
Continuando a indagare…
scoprimmo che c'era un gruppetto di dipendenti
che aveva denunciato problemi di produzione
nello stabilimento della Boeing, che era un caos totale.
Alcuni di loro ci contattarono personalmente.
Abbiamo avuto l'onore di lavorare con molti di voi per diversi anni.
E ci sono stati…
Abbiamo creato dei contatti con molti informatori.
A quel punto avevamo formato un gruppo.
Ci furono diversi incontri con loro,
alcuni di persona, altri online.
Non potevamo restare a guardare.
Come famiglie, dovevamo sapere che i nostri cari contavano.
Ma anche perché la vera giustizia e la responsabilità
possono impedire che accada di nuovo in futuro.
Quanto pensi che ci fermeremo?
- Alla riunione? - Sì.
Altre tre o quattro ore.
Poi iniziammo a fare delle riunioni con la FAA.
La FAA è l'ente federale dell'aviazione.
Deve garantire la progettazione e la produzione sicura degli aerei.
Deve monitorare e ispezionare la Boeing.
MAGGIO 2022
L'accordo di sospensione penale sarebbe scaduto dopo due anni.
Ogni settimana informavamo la FAA
che c'erano ancora molti problemi.
Continuavamo a vedere problemi con gli aerei nuovi
che in quelli vecchi non c'erano.
È assurdo che non sia stato risolto.
E loro dicevano: "Non c'è motivo di preoccuparsi.
La Boeing è cambiata, ora è un'azienda fantastica".
Condivideremo tutti i problemi, così, quando qualcosa andrà storto,
potremo anticiparlo con i nostri dipendenti e col pubblico.
Molti speravano che Calhoun avrebbe cambiato le cose.
Il CEO della Boeing ha detto…
Serve qualcuno che cambi le cose.
Speriamo che sia lui a cambiare la nostra azienda.
Dave Calhoun si è impegnato a migliorare i processi.
Ha riorganizzato l'ingegneria. Ha nominato un capo della sicurezza.
Tutte queste posizioni tattiche permettevano loro di assicurarsi
che non accadesse più.
Hanno creato un sistema in cui la dirigenza ascoltava
cosa accadeva in azienda.
Benvenuti alla teleconferenza di Boeing.
Incoraggiamo e premiamo i dipendenti che dicono
che è necessario rallentare, se serve.
Il programma Speak Up avrebbe reso più facile per i dipendenti
identificare problemi etici,
comportamenti scorretti e problemi di sicurezza
per agire più rapidamente.
Abbiamo perso la trasparenza.
E dobbiamo riconquistarla, perché è legata alla fiducia
che il mondo ha in noi.
Ultime notizie. Il Boeing 737 MAX può volare di nuovo.
La FAA ha revocato la messa a terra.
L'azienda ha aggiornato il software,
i computer e l'addestramento dei piloti.
State volando su un Boeing 737 MAX.
Su questo American Airlines,
applausi per un nuovo capitolo nella sicurezza del 737 MAX,
mentre il primo volo nazionale decollava dalla pista.
Sono molto fiero del nostro team e di quell'aereo.
È una macchina straordinaria e sicura come qualsiasi altra in volo.
Dopo il via libera al volo,
ero convinto che il MAX fosse sicuro.
Era sicuro volarci.
Grande spinta per Boeing e per il 737 MAX.
…ordine multimiliardario per la Southwest Airlines.
Ryanair ha ordinato 75 MAX.
…vuole aumentare la produzione del 737 MAX.
La linea di volo è molto impegnata stasera.
Il CEO di Ryanair dice che il MAX
è ora l'aereo più sicuro nella storia dell'aviazione.
Quando il MAX tornò a volare,
l'atmosfera cambiò.
La Boeing tornò alla normalità.
Si tornava a fare soldi. Produciamo e guadagniamo.
Il lavoro aumentò.
Ero responsabile di dieci volte il numero di aerei rispetto al solito.
Era di nuovo una corsa caotica e frenetica.
Avevamo molti problemi.
Avevamo contato circa 50.000 pezzi
che avevano bypassato il controllo qualità ed erano negli aerei.
Anche molte parti critiche per il volo.
Così lo segnalai tramite il programma Speak Up.
PROBLEMA SISTEMICO
Ci sono tante mie segnalazioni aperte,
perché i pezzi non conformi sono spariti.
Il capo del nostro consiglio di revisione dei materiali decise
di cancellare i rapporti di non conformità.
Era un'attività criminale.
La prima cosa che feci fu usare il sistema Speak Up.
Abbiamo riscontrato molti difetti nelle aree di giunzione,
dove le parti si uniscono.
Ho segnalato la cosa su Speak Up.
Ma non credo che un informatore chiami Speak Up più di una volta.
Perché, quando l'abbiamo fatto, abbiamo subito ritorsioni.
Il mio capo venne alla mia scrivania e mi rimproverò, dicendo:
"Avrei ucciso chiunque avesse detto quello che hai detto tu".
Cosa avevo detto?
Che dovevamo considerare i fondamenti dell'ingegneria.
Ricevetti un richiamo disciplinare,
perché non ascoltavo i superiori mentre lavoravo.
Il consulente etico mi chiamò
e disse: "Merle, sarai preso di mira
e ti useranno come esempio".
Il mio capo mi disse: "Ecco 12 cose che stai sbagliando.
Correggile entro 30 giorni, o ti licenzio".
Iniziai a documentare i miei dubbi sulla sicurezza.
USO DI SCARTI NEGLI AEREI
Pensavo: "Non voglio chiamare la stampa".
Avevamo visto che gli informatori
perdevano il lavoro e la comunità.
Erano un paio d'anni che facevo l'informatore,
ma non volevo rendere tutto pubblico.
Perché sono solo un dipendente.
Mi avrebbero messo alla gogna.
Molti miei colleghi avevano paura di farsi avanti,
anche in azienda.
Ma, quando vedo un problema che potrebbe causare la morte di qualcuno,
non mi fermerò finché avrò fiato.
Quindi continuai a insistere.
Alla fine mi cacciarono dal programma Dreamliner.
Poi mi tagliarono una gomma.
Non so chi fosse stato,
ma credo fosse un avvertimento.
La situazione era più seria di quanto pensassi.
Mi sconvolse.
Mi svegliavo con gli incubi ogni giorno alle tre di notte.
E dovevo parlare con tre psicologi diversi
all'epoca
per riuscire ad andare avanti.
Ci sono in ballo molte vite.
Facevo incubi di aerei che si schiantavano vicino a me.
Sognavo aerei che si schiantavano così vicino a me da sentire le fiamme.
Mi tiene sveglio la notte. Spero che non ci siano altri incidenti,
ma mi tiene sveglio la notte.
Perdere battaglia dopo battaglia
e venire traditi più e più volte
ti abbatte.
Mi sentivo impotente.
I lavoratori sarebbero felici di parlare al pubblico,
ma temono di perdere il lavoro.
Hanno ancora anni di lavoro davanti.
Non possono permettersi di venire licenziati.
C'è sicuramente un clima di paura.
CHARLESTON - CAROLINA DEL SUD
Dopo che John lasciò la Boeing, continuava a vedere tutti i problemi
e ne era molto turbato.
Così intentammo la causa.
La causa di John Barnett contro la Boeing
riguardava l'esposizione a un ambiente di lavoro ostile,
con presunte ritorsioni da parte della Boeing nei suoi confronti.
Era stato manipolato per anni,
di continuo, mentre lavorava lì.
Signor Barnett, lei ha testimoniato che…
Cos'ha detto? Che voleva farla crollare?
- Mi avrebbe tormentato fino a spezzarmi. - Stava scherzando quando l'ha detto?
Assolutamente no.
Presentammo un reclamo
e dovemmo costringere la Boeing a presentare i documenti.
Ci volle un'eternità per avere una risposta dalla Boeing.
I casi degli informatori
sono molto complicati.
Spesso, quando gli informatori escono allo scoperto,
quando vengono licenziati,
il datore di lavoro prende i loro portatili o i loro telefoni.
Quindi restano senza prove. È la loro parola contro quella altrui.
Ciò che ha reso la situazione di John diversa dalle altre
è che John aveva documentato tutto.
E disse che un giorno, in futuro,
ci sarebbe stato un confronto con Boeing
e lui avrebbe avuto le prove per dimostrare dove avevano sbagliato.
Parliamo dell'indagine sull'ossigeno.
Nel luglio del 2016,
ci fu un problema con delle bombole di ossigeno difettose.
Giusto.
Aveva scoperto che alcuni inneschi
non erogavano ossigeno correttamente.
Circa il 15% non si attivava.
Avevate appena eseguito dei test informali
e avevate riscontrato questo 15% di malfunzionamenti, giusto?
No, non era un test informale.
Dissi: "Dobbiamo approfondire".
Così presi delle cariche nuove dal magazzino,
ancora nelle confezioni, e le testammo.
Il tasso di malfunzionamento salì al 25%.
Quello fece scattare l'allarme. Era un problema grave.
Mettiamo che voli a 12.000 metri
e per qualche motivo ci sia una decompressione
e cadano le maschere dell'ossigeno.
Hai 20 secondi per indossare la maschera
prima che l'ossigeno inizi a mancare,
causando danni cerebrali e, in alcuni casi, persino la morte.
Immagina di non ricevere ossigeno.
Magari sei lì con i tuoi figli.
Chi prende l'ossigeno?
Riguardo la documentazione del problema delle cariche di ossigeno,
nessuno la criticò per averlo fatto, giusto?
In realtà, abbiamo un'e-mail.
Piuttosto brutta.
Diceva di smetterla con quella follia.
Era questo il suo atteggiamento.
Non c'è nulla di simile in quelle che abbiamo visto.
- Non queste, ma avete le mie copie. - Ok.
John diceva che ci vogliono otto, dieci o dodici anni
affinché quei difetti si manifestino.
Era molto preoccupato per questi problemi.
Temeva che sarebbero venuti fuori, causando una tragedia.
DICEMBRE 2023 - L'ACCORDO DI SOSPENSIONE PENALE SCADE TRA UN MESE
Il periodo di prova di tre anni del Dipartimento di Giustizia
si sarebbe concluso un mese dopo.
C'era un processo mentale, un processo psicologico
che stavamo affrontando.
Gli incontri erano andati avanti per mesi e mesi.
Andai persino a Washington
per incontrare il Dipartimento di Giustizia
e spiegare i nostri dubbi sul fatto che non fosse cambiato nulla
nella cultura e nelle fabbriche della Boeing.
Parlammo con il capo della sezione frodi, Glenn Leon.
Poi lui iniziò a leggere un copione.
E quando dicevamo: "Un attimo, e quello che abbiamo da dire?"
Lui sbuffava un po'. Poi continuava come se non avessimo detto niente.
Sembrava che il Dipartimento di Giustizia volesse proteggere la Boeing.
Andavamo in tribunale
e i legali del Dipartimento di Giustizia e della Boeing erano da un lato
a chiacchierare, e noi dall'altro. Come se fossimo noi i criminali.
Quando vedete il numero di avvocati passati dalla Boeing
al Dipartimento di Giustizia e dal Dipartimento di Giustizia
allo studio legale della Boeing,
è un complesso intreccio politico.
E l'accordo di sospensione penale stava per scadere.
Non c'era speranza, né giustizia.
Nessuno sarebbe stato punito.
Scordatevelo. Andate a casa.
Non sembra che il Dipartimento voglia punire i criminali.
Vogliono solo chiudere questo caso in qualsiasi modo possibile.
E permetteranno ai criminali di restare e fare ciò che…
E nessuno imparerà mai la lezione.
Stiamo dimostrando che ci sono innumerevoli problemi
nella qualità della produzione. Quando ci sarà il prossimo incidente?
Spero mai.
Ma è questo il problema.
5 GENNAIO 2024 - L'ACCORDO DI SOSPENSIONE PENALE SCADE TRA 2 GIORNI
Controllo di terra, Alaska 1282, pushback su Charlie 7, 20-18.
Pushback approvato, 28 sinistra.
Era un normale avvio, rullaggio e decollo.
Alaska 1282. Pista 28 sinistra, autorizzato al decollo.
Buona giornata, Alaska 1282.
Mia figlia tirò fuori tutti i suoi materiali da disegno
mentre decollavamo.
Avevo mio figlio in braccio.
La mia bimba di tre anni era in mezzo e il mio bimbo di cinque al finestrino.
Stavamo salendo.
Ricordo di aver guardato per vedere come stava la mia famiglia.
Seattle, Alaska 1282. Altitudine 3350 metri, verso i 4500.
Alaska 1282, qui Seattle. Salire a 7000 e mantenere il livello.
Si sentì un fischio acuto.
E poi… un boom.
1282 dichiara un'emergenza. Scendiamo a 3000 metri…
Le maschere dell'ossigeno scesero
e mi resi conto che qualcosa non andava.
Dobbiamo atterrare.
EMORRAGIA
Ero disorientato, ma mi girai subito. E vidi…
il cielo.
Ero assolutamente scioccato.
Misi le gambe del mio bambino tra le mie e lo bloccai a terra.
Urlò per tutto il tempo.
Mi misi la maschera, ma l'ossigeno non passava.
LE MASCHERE NON FUNZIONAVANO
Provai a respirare, ma mancava l'ossigeno.
L'HOSTESS SI CONCENTRÒ SUI BAMBINI
MASCHERE NON FUNZIONANTI
Io guardavo mia figlia, che aveva i capelli tirati all'indietro.
Era due file davanti a quell'apertura.
Pensavamo che il pannello successivo si sarebbe rotto
e che non saremmo usciti vivi da quel volo.
NON SO CHE SUCCEDE, MA C'È UN PROBLEMA
L'ossigeno era finito.
Iniziò a girarci la testa
e la vista mi si annebbiò.
Le mie figlie mi guardavano spaventate.
Non avevo detto loro che sarebbe andato tutto bene.
Pensavo che mi restassero pochi minuti con la mia famiglia.
Così allungai la mano e la poggiai sulla schiena di mia moglie.
E cominciai a pregare.
SEI E SARAI SEMPRE LA PARTE MIGLIORE DELLA MIA VITA
Mandai un messaggio a mio figlio per dirgli addio.
Per dirgli che è stata la cosa più bella che mi sia mai successa.
HO PAURA - TI VOGLIO BENE - PER SEMPRE
SE SUCCEDE QUALCOSA, DI' AI MIEI CHE VOGLIO LORO BENE
PREGA PER ME
NON VOGLIO MORIRE
Guardai fuori dal finestrino e l'aereo era sceso sotto le nuvole.
Potevamo di nuovo respirare.
Dissi ai miei figli: "Andrà tutto bene".
Notizia dell'ultima ora.
L'ultima notizia arriva dall'Oregon.
Guardate questo video girato all'interno di un aereo
ancora in volo
dopo che una grande sezione della fusoliera è esplosa in aria.
Quando avvenne l'incidente dell'Alaska,
anch'io stavo raccogliendo informazioni.
Non sapevo cosa fosse successo.
Ero in cucina e il mio telefono esplose.
Sapevo che c'era qualcosa che non andava.
Il consiglio per la sicurezza dei trasporti sta indagando.
Alla quota di crociera, avremmo potuto perdere l'aereo.
L'aereo è un Boeing 737 MAX appena certificato.
Ciò che esplose era un bloccaporta.
Non è una porta vera e propria, ma c'è un'apertura
in cui alcune compagnie mettono una porta in più.
Chiamai un contatto alla Boeing e gli dissi:
"È roba che mette a terra gli aerei".
La FAA ha messo a terra tutti i 737 MAX 9 negli Stati Uniti.
…dicendo che è probabile che l'incidente si ripeta su altri aerei.
Boeing nega ogni responsabilità, dicendo che i prodotti
erano stati "tenuti o usati male
da persone e/o enti diversi da Boeing".
Il nostro compito è capire tutto ciò che è successo.
La Boeing non ci ha fornito i documenti e le informazioni
che abbiamo richiesto più volte negli ultimi mesi.
Parlano di trasparenza, ma finora non sono stati trasparenti
su cosa sia successo con quel tappo.
L'incidente del portellone non mi ha sorpreso.
Combattevo da un paio d'anni,
sapendo che sarebbe successo.
Ero solo sollevato che nessuno fosse morto.
È stato un incubo avere un guasto del genere.
Mi sono detto:
"Ecco che succede se le persone non rispondono delle loro azioni".
Quando accadde e vidi l'incidente al TG,
sapevo esattamente cosa avrebbero trovato
durante le indagini.
L'incidente del pannello che si stacca dall'aereo
fu ricondotto a un errore di qualità in fabbrica.
Nel 2023,
un aereo era in produzione nello stabilimento del Boeing 737,
ed è l'aereo che diventerà l'Alaska 1282.
C'è caos in altre parti della fabbrica
perché la Boeing cerca di stare al passo con l'aumento della produzione
e con l'esternalizzazione.
L'indagine scoprì che il team delle porte della Boeing
aveva rimosso il bloccaporta
per sistemare cose che i fornitori non avevano fatto bene.
Avevano dovuto rimuovere quattro bulloni di fissaggio.
C'era una foto nel loro rapporto
che la diceva lunga.
Si vedevano tre dei quattro angoli del tappo della porta.
E i bulloni di ritenuta che servivano per fissarlo non c'erano.
Non furono mai rimessi.
Dopo, quell'aereo decollò altre 154 volte.
E, ogni volta che atterrava o decollava,
le vibrazioni spostavano il bloccaporta sempre un po' di più,
finché, alla fine,
il 5 gennaio 2024,
non si staccò.
Ad oggi, non abbiamo trovato documenti che attestino
la rimozione del pannello cieco di sinistra dell'8789.
Esatto.
Chi ha fatto il lavoro non l'ha mai registrato.
Perché? Probabilmente perché qualcuno voleva farlo in fretta.
Era l'intero sistema a essere inadeguato.
Ci è mancato davvero poco… troppo poco.
Oggi, il capo della FAA ha detto che il controllo qualità della Boeing
ha chiaramente fallito.
Senza una cultura della sicurezza, è difficile creare aerei sicuri.
Tutto ciò che avevamo detto, che la cultura della Boeing era sbagliata
e che questi aerei difettosi continuavano a volare,
era stato appena dimostrato.
Successe due giorni prima della scadenza dell'accordo di sospensione penale.
È quasi un miracolo,
perché non solo non è morto nessuno,
ma come potevano dire che la Boeing si era comportata bene
durante il periodo di prova? Non potevano.
Secondo il Dipartimento di Giustizia, la Boeing ha violato l'accordo del 2021
che proteggeva l'azienda da ogni accusa.
La Boeing ha risposto:
"Abbiamo rispettato i termini dell'accordo".
La domanda ora è:
quale sarà la punizione per la Boeing?
Nessuno ancora lo sa.
Ha riaperto tutto.
L'indagine del Dipartimento di Giustizia
e il processo penale.
I giochi erano di nuovo aperti.
8 MARZO 2024
Nei giorni precedenti alla sua uscita dalla Boeing,
ha parlato con qualcuno
dello stress che stava vivendo al lavoro?
Con i miei medici.
Cosa le disse la dottoressa?
Disse che avrei avuto un infarto e che sarei morto,
o che la cosa era molto probabile in quell'ambiente.
Disse che rischiava un infarto se non avesse lasciato il lavoro.
- È la sua testimonianza? - Se non fossi andato via.
- Ok. - Sì.
Possiamo fare una pausa?
L'avvocato della Boeing lo interrogò per sette ore.
John era davvero stanco.
Disse che voleva tornare a casa
e riprendere la deposizione in un secondo momento.
La Boeing si oppose alla richiesta.
A quel punto, John non voleva fare nulla
che avrebbe causato un ritardo nel processo,
e sarebbe tornato la mattina dopo per concludere.
Così tornò in albergo.
La mattina del sabato, il 9 marzo,
ci fu un temporale.
Tuoni, fulmini e pioggia battente.
Alle 10:00, non avevamo ancora ricevuto notizie da John.
Quando la pioggia si attenuò,
andammo lì.
Speravamo di trovare John in difficoltà
per motivi di salute, ma che sarebbe andato tutto bene.
Pensavo avesse avuto un forte attacco di panico
o roba simile.
Ma, quando entrammo nell'hotel, la direttrice ci prese in disparte
e la prima cosa che disse fu: "Mi dispiace per la vostra perdita".
Fu davvero sorprendente e sconvolgente. Fui sopraffatto dalle emozioni,
quando scoprimmo che avevano trovato John nel suo furgone…
con una ferita da arma da fuoco alla testa.
Il detective della polizia credeva fosse un suicidio.
Avevamo molte domande
e volevamo assicurarci che la polizia
indagasse in modo accurato.
Volevamo vedere il contenuto del suo cellulare.
E le dichiarazioni dei testimoni che avevano interrogato.
Avevano preso le impronte nel furgone?
Un ex dipendente della Boeing, che aveva denunciato l'azienda,
è stato trovato morto.
INFORMATORE DELLA BOEING JOHN BARNETT TROVATO MORTO NEGLI STATI UNITI
Gli avevo parlato il lunedì prima.
Gli chiesi: "Quando torni a casa?"
Disse: "Hanno rimandato la riunione e devo restare qui.
Non vedo l'ora di tornare a casa.
Voglio solo dormire nel mio letto".
Abbiamo ancora tante domande senza risposta.
Vogliamo solo sapere cos'è successo.
Ero sconvolto.
Nessuno vuole accettare il fatto che John avrebbe fatto una cosa del genere
così vicino al completamento del suo obiettivo,
ovvero sensibilizzare sul fatto che la Boeing trascurasse la qualità.
Era quasi al traguardo.
Essere trovato nel suo furgone così
non ci sembrava
che fosse da lui. Non era il John che conoscevamo.
COS'È SUCCESSO DAVVERO A JOHN BARNETT?
Dopo, le cose si fecero strane.
Era come entrare in un universo alternativo.
Era ovviamente oggetto di un'attenzione enorme,
ma abbastanza da spingerlo a suicidarsi?
È quello che vogliono sapere tutti.
Stiamo cercando di capire la tempistica della morte di Barnett
e se si sia trattato di un suicidio.
La gente è perplessa.
La gente diceva che John era stato ucciso
per dissuadere altri dal farsi avanti.
SAPEVA TROPPO
Disse: "Se mi succederà qualcosa, non sarà un suicidio".
So che non si è suicidato. Non ho dubbi.
Non ha senso.
Lo pensiamo anche noi.
La polizia di Charleston e il medico legale stanno indagando.
Aspettiamo che la polizia e il medico legale
pubblichino un rapporto su ciò che pensano sia successo.
L'atmosfera era tesa.
E anch'io iniziai a pensare che non fosse chiaro cosa fosse successo.
Quando venni a sapere che John Barnett era morto,
fu traumatico.
Ma ciò che mi fece arrabbiare
fu scoprire come era stato trattato dalla dirigenza
per anni, perché mi ci potevo immedesimare.
Ero furioso.
Avevano avuto una chance di sistemare tutto, ma non fecero nulla.
Così chiamai il New York Times.
Dissi di usare il mio nome
e di far sapere che avevo dato loro documenti della Boeing.
EX RESPONSABILE DELLA QUALITÀ DICHIARA
USO IMPROPRIO DEI PEZZI PER ACCORCIARE I TEMPI
Espormi pubblicamente era contro la mia natura.
Non sono uno che ama le telecamere.
Roy Irvin parla davanti alla telecamera per la prima volta.
John Barnett era un faro.
Quando iniziai a lavorare lì,
lui era una guida per tutti gli altri.
E continua a esserlo anche ora.
La missione di Roy è finire ciò che Barnett ha iniziato.
Non sono John,
ma qualcuno deve continuare.
La mia famiglia è preoccupata
per la mia partecipazione a questo documentario,
ma lo faccio per John.
Ero davvero spaventato.
Ma mi sono ripromesso
che avrei parlato a prescindere dalle conseguenze.
Sono qui oggi perché sentivo il dovere di farmi avanti.
Ho seri dubbi sulla sicurezza del 787 e del 777
e sono disposto a correre rischi professionali per parlarne.
Abbiamo scoperto che c'è un nuovo informatore, Sam Mohawk.
- Mi sono messo nei guai. - Perché l'hai fatto?
Mi preoccupo della sicurezza. Ho amici e parenti che volano su quegli aerei.
Dalla morte di John,
siamo stati contattati da decine e decine
di informatori del settore.
Hanno tutti le stesse preoccupazioni di John Barnett.
Il New York Times ha intervistato decine di dipendenti ed ex dipendenti
che dicono che il personale è diminuito, il processo di ispezione è meno rigoroso
e che la velocità ha la priorità rispetto al controllo della qualità.
John ha ispirato molte persone a farsi avanti.
3 MAGGIO 2024
Stiamo andando dal coroner di Charleston,
che ha raggiunto una conclusione sulla morte di John Barnett.
Riveleranno i risultati delle indagini,
compresi i risultati forensi e quelli dell'autopsia.
Sì, ci sono molte domande.
Sarà una giornata molto dura per la famiglia di John.
Mi sentite bene?
Sì, grazie.
- Buongiorno, Rodney. Mi senti? - Sì.
Ci hanno avvisato
della morte di una persona in un veicolo dell'hotel.
Il veicolo era chiuso e hanno dovuto aprirlo.
Abbiamo fotografato tutto com'era stato trovato.
La polizia di Charleston ha trovato circa 80 impronte digitali
appartenenti a John.
Non c'era nulla che facesse pensare a una colluttazione o qualcosa del genere.
Abbiamo ottenuto i filmati della sorveglianza dell'hotel,
dove si vede John entrare nella hall
e poi uscire dall'hotel alle 8:37.
Il suo furgone viene visto parcheggiare alle 8:45.
Non si vede nessuno entrare o uscire dal veicolo,
fino all'arrivo dei soccorritori.
Una delle domande che ci siamo posti
è se il proiettile fosse compatibile con la pistola.
Sì. Il proiettile trovato nel tettuccio
corrisponde alla sua arma.
Credo sia chiaro che sia l'arma di John,
lui è nel suo veicolo
e la causa della morte è il suicidio.
RAPPORTO INTEGRATIVO
TIPO DI INCIDENTE: SUICIDIO
È straziante…
sapere cosa ha passato mio figlio,
e… io ne ho visto una parte,
ma credo di non essermi resa conto di quanto tutto questo lo turbasse.
Chiamami se hai bisogno.
Grazie.
Prego.
- Ciao. - Ciao.
Abbracciami.
Questi sono gli oggetti che la polizia di Charleston
ci ha restituito.
Il portatile di John.
Questo era il suo cellulare.
E il suo taccuino.
E lì dentro c'è scritto
il biglietto d'addio che John ha lasciato
prima di togliersi la vita.
"Fanculo la Boeing.
Non ce la faccio più. Basta.
Prego che i figli di puttana che mi hanno rovinato la vita paghino.
Spero che la Boeing paghi.
Seppellitemi a faccia in giù così la Boeing e quei bugiardi
possano baciarmi il culo.
Alla mia famiglia e ai miei amici, ho trovato il mio scopo.
Sono in pace. Vi voglio bene." Firmato John/Mitch, alias Swampy.
HO TROVATO IL MIO SCOPO. SONO IN PACE! VI VOGLIO BENE
È una di quelle cose che ti fanno continuamente pensare:
"Cosa avrei potuto fare di diverso?"
Già.
Ma una cosa è certa,
cioè che, anche se la Boeing non ha premuto il grilletto,
è stata responsabile
della morte di John.
18 GIUGNO 2024
Oggi un'udienza al Congresso mette in discussione
la sicurezza e la qualità degli aerei Boeing.
Dopo gli incidenti del 737 MAX,
la Boeing promise di cambiare le cose.
E gli informatori ci hanno detto
che, in realtà, era sempre la stessa storia.
Fissaggi impropri,
uso di parti difettose e danneggiate,
carenze nella qualità produttiva…
Ci sono sempre più prove che giustificano un'azione legale.
Sentivamo sempre di più di dover chiedere conto delle loro azioni.
Ed è per questo che Dave Calhoun,
l'amministratore delegato, sarà un testimone oggi.
Mia figlia, Danielle Moore.
Danielle aveva solo 24 anni
quando è morta sul Boeing 737 MAX.
Sono Zipporah Kuria e ho perso mio padre, Joseph Kuria Waithaka.
Come agenzie coinvolte in decisioni importanti,
se non perseguite, se non insegnate alla storia
una vera lezione di giustizia, e tutto ciò si ripete,
come vivrete con la vostra coscienza?
Avete distrutto la vita di mio figlio
e avete ucciso i nostri figli.
Non avremo più la possibilità di rivederli e abbracciarli
come fate voi con le vostre famiglie.
Dateci una risposta.
Smettete di anteporre il profitto alle persone.
Pensate agli ultimi sei minuti di vita di mia figlia.
Vergogna.
Sei minuti in cui voleva me!
Cinque anni fa, 346 persone innocenti hanno perso la vita
in due tragedie evitabili.
Dopo quelle tragedie, la Boeing promise di cambiare.
E per un po' qualcuno ha creduto che la Boeing fosse cambiata.
Ma poi, lo scorso gennaio,
quella facciata è letteralmente saltata in aria,
rivelando il guscio vuoto delle promesse della Boeing al mondo.
I problemi che abbiamo davanti sono una questione di vita o di morte.
E questa udienza è un momento di resa dei conti.
Vorrei dare il benvenuto ad alcuni dei membri
del pubblico che sono qui oggi.
La famiglia di John Barnett.
Sua madre, Vicky Stokes, e suo fratello, Rodney Barnett.
Un informatore della Boeing
che si è suicidato per l'enorme pressione
che l'azienda gli ha fatto per aver rivelato i problemi di sicurezza.
David Calhoun è presidente e amministratore delegato della Boeing
dal gennaio 2020,
e ha iniziato la sua carriera
alla General Electric Company, GE, dove ha trascorso 26 anni.
Signor Calhoun, sembra che ogni due giorni
ci siano notizie di nuovi problemi o preoccupazioni per la sicurezza.
Quali sono le cause di questo fallimento sistemico?
Come rimedierete?
E chi ne è responsabile?
La responsabilità è sua o di qualcun altro?
Le cause che hanno contribuito a quasi tutto,
tranne che all'incidente dell'Alaska,
sono legate a una serie di fattori
che riguardano la manutenzione
e altri aspetti di un aereo.
Nell'Alaska c'è stato un difetto di fabbricazione.
Non sono a conoscenza di altri casi simili.
I fornitori di parti e componenti.
La Boeing incolpa loro.
Gli operai che rischiano il lavoro. La Boeing incolpa loro.
I piloti che volano su questi aerei.
La Boeing incolpa loro.
La Boeing incolpa tutti
tranne che se stessa.
Molto è dovuto a una forza lavoro non addestrata.
È tutto dovuto a quello, onestamente.
Signor Calhoun, quanto viene pagato attualmente?
Senatore, è ben indicato nei nostri documenti,
per ogni anno in cui ho lavorato.
Sì, ma quanto?
- È una cifra alta. - La aiuto io.
32,8 milioni quest'anno. Corretto?
Sì.
È un aumento del 45% rispetto all'anno scorso. È corretto?
Sì.
Per cosa viene pagato esattamente?
Per gestire la Boeing.
Sì. La qualità fa parte del suo pacchetto retributivo?
Perché molti informatori davanti a questo comitato
hanno detto che la Boeing sta tagliando i costi dove può
sulla qualità e la sicurezza, non solo in passato, ma anche ora.
Dicono che avete eliminato le verifiche sulla sicurezza,
che ci sono meno ispettori per i controlli di qualità.
Dicono che, quando hanno evidenziato dei problemi,
sono stati riassegnati, hanno subito ritorsioni
e sono stati minacciati.
Non mi sembra un'attenzione alla qualità.
Eppure lei viene pagato 33 milioni di dollari all'anno.
COMPENSO APPROSSIMATIVO
La Boeing è messa peggio che mai.
E ciò che è davvero difficile da accettare
è che i dirigenti che hanno preso quelle decisioni
valgono centinaia di milioni di dollari.
La Boeing è a pezzi.
E il piccolo gruppo di uomini che ha portato l'azienda a questo punto
è composto da alcune delle persone più ricche del mondo.
Molti dirigenti che sono entrati alla Boeing
o in altre aziende americane
considerano il loro lavoro il taglio dei costi,
per spremere soldi all'azienda e aumentare i profitti.
La state depredando.
State depredando la Boeing. Era una delle più grandi aziende americane.
Dava lavoro a migliaia di persone nel mio Stato.
E voi la state sfruttando per il profitto, per gli azionisti,
e siete ricompensati per questo. Lei ha ottenuto un enorme aumento.
Quindi per lei va alla grande, ma non per il popolo americano.
Molti dirigenti non avevano nessun legame con il prodotto.
Erano assunti perché avevano una laurea in economia.
…che le aziende di successo hanno e quelle che falliscono no.
…siamo a 47 al mese. Arriveremo a 52.
La previsione è sempre più affidabile e, se il Congresso ci aiuterà,
alla fine realizzeremo quei guadagni.
Volo Frontier 2688, pista 28 sinistra. Autorizzato al decollo.
28 sinistra, autorizzato al decollo.
Alla Boeing piace attaccare i sintomi.
Se un pezzo di un aereo si stacca o un motore prende fuoco,
vogliono trovare una soluzione rapida per poter dire di aver fatto qualcosa.
La Boeing non attacca mai la malattia,
cioè il loro modello di leadership.
La ricerca del denaro a tutti i costi,
piuttosto che costruire il miglior aereo del mondo.
Nella maggior parte delle aziende, non sono in gioco vite umane.
Ma, alla Boeing, sì.
Quando la qualità della Boeing peggiora,
la gente muore.
Abbiamo bisogno di viaggi aerei sicuri.
Di aerei sicuri.
La Boeing deve assumersi le sue colpe.
GLI ULTIMI QUATTRO CEO DELLA BOEING HANNO RICEVUTO STIPENDI E PENSIONI
PER UN TOTALE DI QUASI 500 MILIONI.
A MARZO 2026, LA DIVISIONE DEGLI AEREI COMMERCIALI
NON GENERAVA PROFITTI DAL 2018, AVENDO PERSO BEN 40 MILIARDI.
NELL'AGOSTO DEL 2025, LA BOEING RAGGIUNSE UN ACCORDO NELLA CAUSA DI BARNETT
PER UNA CIFRA IGNOTA.
UNA SECONDA CAUSA PER DECESSO COLPOSO È ANCORA IN CORSO.
NEL NOVEMBRE DEL 2025, IL DOJ ARCHIVIÒ IL CASO
CONTRO BOEING PER GLI INCIDENTI.
LA BOEING DOVETTE PAGARE 1,1 MILIARDI E IMPEGNARSI
A MIGLIORARE LA SICUREZZA.
NESSUN CEO È STATO INCRIMINATO.
Volevano davvero sbarazzarsi di noi.
Ma non credo di poter voltare pagina e dire:
"Non possiamo farci niente", e arrendermi.
Non c'è stata giustizia, nessuna responsabilità.
Mi fa arrabbiare.
E penso che dobbiamo continuare a lottare.
Non possiamo permettere che resti così.
Qualcosa deve cambiare.
DOPO AVER RIFIUTATO DI PARTECIPARE A QUESTO FILM,
LA BOEING HA ACCETTATO DI RISPONDERE A DOMANDE PER ISCRITTO:
"QUESTE ACCUSE SONO STATE RIPETUTE NEL CORSO DEGLI ANNI.
ALCUNE SONO ANCORA INFONDATE, MENTRE ALTRE SONO PROBLEMI
CHE LA BOEING STA RISOLVENDO, CONTINUANDO A MIGLIORARE…
CON IL NOSTRO NUOVO CEO E IL FEEDBACK DEI NOSTRI DIPENDENTI,
ABBIAMO INTRODOTTO NUOVI VALORI E ABITUDINI PER RAFFORZARE LA CULTURA…"
Sottotitoli: Fabrizia Caravelli